La selección de personal forma parte de la gestión de los recursos humanos, que es el principal factor estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una organización, expresado en la eficiencia, la efectividad y el nivel de satisfacción laboral.

1. La selección de personal ha sido objeto de estudio de la esfera de la psicología y la direccion, que se han encargado del estudio de la actividad laboral bajo distintas denominaciones en el curso de los años; su función social radica en compatibilizar el desarrollo humano y económico con las necesidades de la sociedad.
2. EL estudio del proceso de selección del personal idóneo para desarrollar una actividad es una problemática que surge desde los mismos procesos de división del trabajo.
3. Se sistematiza al surgir la psicología y la dirección como ciencias y es un problema complejo y controvertido desde el punto de vista científico, pues existen múltiples tendencias en el estudio tanto del hombre como de la actividad laboral.

La gestión de recursos humanos es un sistema, debe reunir las características de ser holístico, sinérgico y relacional.

1. Se destaca la existencia de tres subsistemas fundamentales en interrelación: el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece.
2. En el proceso de selección de personal se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de direccion, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores.
3. Muchas empresas desarrollan el proceso de selección de personal no solo como una acción inmediata, sino que se efectúa también el proceso de orientación y clasificación del personal, donde la organización o la empresa en cuestión lleva a cabo la valoración y clasificación de la fuerza de trabajo para adoptar decisiones cuando las circunstancias lo requieran.
4. También realizan los denominados inventarios de personal, para evaluar el potencial actual y de desarrollo de los miembros de la organización, lo que es parte integrante de los procesos de selección.
5. La gestión de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos sociopsicológicos. 

Reclutar. Son los procedimientos para atraer candidatos potencialmente calificados a ocupar cargos dentro de la empresa.

Selección. Es la elección, dentro de un grupo reclutado, de individuos adecuados para el puesto adecuado, cuyo objetivo es el de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento de la entidad.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización. Básicamente el reclutamiento de personal es un sistema de información, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.

1. Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección.
2. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
3. El reclutamiento de personal puede ser
   • Interno
   • Externo
   • Mixto

El reclutamiento de personal es interno:

Cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede incluir:

• Transferencia de personal
• Promociones de personal
• Transferencias con promoción de personal o
• Programas de desarrollo de personal

El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

• Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización:
• Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;
• Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno;
• Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;
• Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
• Condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). 

Ventajas del reclutamiento Interno: Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

• Es más económico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
• Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el dia en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración ni inducción en la organización, o de informaciones amplias al respecto.
• • El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa reúne acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una política de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas:
  • • Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;
    • Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno: El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
• Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a “sofocar” el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina “principio de Peter” a las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, va que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausenta, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. 

El reclutamiento de personal es externo:

Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o más de las siguientes técnicas:

• Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.
• Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
• Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
• Contactos con universidades.
• Escuelas, asociaciones estudiantiles.
• Directorios académicos.
• Centros de integración empresa-universidad.
• Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
• Colegios profesionales.
• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
• Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
• Anuncios en periódicos y en revistas.
• INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en el “sitio WEB”.

Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento externo, suele ser la utilización de anuncios en periódicos y revistas. A modo de resumen, diremos que en todo anuncio se ha de procurar respetar los siguientes puntos:

• Tamaño suficiente para el objetivo marcado.
• Contenido claro, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos que se exigen.
• Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
• Con un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos con corrección y tratándolos como seres humanos.
• Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no reunen los mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que sí los cumplen.
• Atractivo y que motive al candidato, creando en él el deseo optar al puesto de trabajo.

Ventajas del reclutamiento externo: El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
• • Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
• Aprovecha las Inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
• • Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeño a corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo: Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
• • El periodo empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la documentación, con liberación del candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuanto más elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo.
  • Cuanto más elevado es el cargo, más anticipación deberá adoptar la empresa para prever /nivelar la requisición de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
• • A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

Reclutamiento mixto:

En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.

• Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
• Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
• El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
• • Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables.
  • • La empresa está más interesada en el input de recursos humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo.
    • Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.
  • Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.
  • • La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes.
    • Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
  • Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente.
  • • Este es el caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
    • Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

FUENTE: https://www.gestiopolis.com/proceso-de-contratacion-de-personal/

Como hacer un proceso de reclutamiento:

1. Definición del perfil del postulante. Antes que nada debemos empezar haciéndonos preguntas tales como:
   • Que actividades deberá realizar?
   • Necesita experiencia?
   • Que habilidades?
   • Que conocimientos técnicos?
   • Valores?
   • Capacidad de trabajo en equipo? Trabajo bajo presión?
   • Nivel de estudio?
   • Tendrá contacto con extranjeros? (Por el tema de multilingua).
   • Principales actividades, responsabilidades,  etc
   • • Esta es una muestra de muchas preguntas que debemos realizarnos, posterior a tener las respuestas, debemos documentarlas formalmente.
2. Etapa de convocatoria y bùsqueda: Esta etapa consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que cumplan con las competencias o características que hemos definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas). Además de la recolección de Curriculum de cada postulante. Algunos de los métodos que se pueden utilizar para esta etapa son:
   • anuncios o avisos.
   • recomendaciones.
   • agencias de empleo.
   • la competencia.
   • consultoras en recursos humanos.
   • Promoción Interna.
   • archivos o bases de datos.

En todos los modelos presentados se puede apreciar también la ubicación y el tratamiento que se da a la selección del personal como una de las funciones o procesos básicos de un sistema de gestión de recursos humanos. Es igualmente interesante valorar los conceptos desarrollados por especialistas de diferentes latitudes, ya que pese al carácter limitado que tienen las definiciones, estas poseen valor metodológico y carácter orientador, como reflejo de las concepciones de sus autores y a la vez se puede valorar el tratamiento conceptual, contextual y terminológico de esta problemática. 

1. Dunnete, M. (1974) plantea que: "La selección consiste en asegurar que la persona adecuada esta en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas, partiendo de la consideración de que las decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de su individualidad además de conocer cómo los talentos especiales de cada persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en forma más acertada".
2. Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: "la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal".
3. Para Sikula, A. (1994): "Seleccionar es escoger. Cualquier selección es un conjunto de factores escogidos. El proceso de selección implica elegir algunos objetos a cosas entre varios. Respecto a la integración, la selección se refiere específicamente a la decisión de contratar un número limitado de trabajadores entre un grupo de empleados potenciales".
4. Louart, P. (1994) denomina a este proceso como contratación y para él consiste en: "elegir entre diversas candidatos para un puesto, cuando se ha estimado útil crear, mantener a transformar ese puesto".
5. Para Puchol, L. (1994): "La función de empleo es aquella que tiene como objetivo suministrar a la organización en cada momento las personas necesarias (en calidad y cantidad) para desarrollar óptimamente los procesos de producción y/o servicios y esto con un criterio de rentabilidad económico".
6. Dessler, G. (1994) plantea que el reclutamiento y la selección consisten en: "encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla".
7. Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994) se refieren a la selección externa, señalando que la misma: "recopila y utiliza información acerca de los aspirantes reclutados a fin de elegir cuáles de ellos recibirán ofertas de empleo".
8. Byars, L. y L. Rue (1994) definen la selección: "el proceso de elección, entre los candidatos disponibles, de las personas que tienen más probabilidades de desempeñar correctamente un puesto".
9. Para Cowling, A. y P. James (1997): "La selección es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide quién ocupará el puesto". 

La selección de personal es un proceso mediante el cual una empresa o una entidad que reemplaza al área de recursos humanos de una compañía se encarga de elegir a los empleados ideales para uno o varios puestos de trabajo. Conoce por qué el reclutamiento de personal es importante para encontrar a los candidatos perfectos. 

1. Un proceso que permite identificar a candidatos potenciales
   • La selección de personal se inicia con el lanzamiento de la convocatoria donde se anuncia el o los puestos de trabajo disponibles. A partir de esto se reciben los CV (curriculum vitae/hojas de vida) de los candidatos. 
   • El proceso de selección de personal permite elegir entre los postulantes a aquellos que más se ajusten a las demandas del puesto laboral, para luego pasar al siguiente paso: la entrevista. 
   • Sin el proceso inicial de la fase de reclutamiento de personal, cualquier persona podría pasar a la entrevista, aun cuando ni siquiera cuente con los requisitos mínimos del puesto. Esto haría perder tiempo valioso a la compañía, de ahí su importancia.
2. Permite conocer la personalidad de los postulantes
   • Para cualquier empresa es importante contratar personal leal y de confianza. Muchas veces estos rasgos pueden ser percibidos por el equipo de reclutamiento de personal durante la entrevista de trabajo. Percibir estas características hace posible que el candidato ideal para el puesto esté cada vez más cerca de ser encontrado.
3. Permite confirmar las habilidades de los futuros trabajadores
   • Existen personas que mienten en la información que proporcionan en sus CV. Pero, a partir de diferentes pruebas, el proceso de selección de personal permite identificar quiénes cumplen con las características que dicen poseer en sus CV. La fase de evaluaciones descartará a aquellos candidatos que no sean aptos para el puesto, garantizando de ese modo la contratación de personal eficiente. 
   • Estos son algunos de los motivos por los que la selección de personal es la mejor alternativa para que tu empresa pueda encontrar a los candidatos perfectos para el puesto de trabajo que estés solicitando.  
   • El óptimo desempeño de tu empresa requiere de profesionales ampliamente capacitados. La selección de personal es clave para mejorar el rendimiento de tu empresa.

La objetividad es la independencia del producto lograda por el método, obviando al investigador. 

Uno de los puntos mas polémicos alrededor del empleo de los métodos, técnicas e instrumentos en el análisis epistemológico actual, es el requisito de objetividad. 

1. Objetividad de aplicación: relacionada con la necesidad de homogeneizar el proceso de aplicación de determinadas técnicas.
2. La objetividad de evaluación: está vinculada a la evaluación numérica o en categorías, según reglas preestablecidas del test, lo que resulta uno de los elementos más restrictivos, al plantearse que a mayor cierre de las preguntas mayor objetividad, y esto obviamente implica menor grado de libertad en el espectro de respuestas posibles en algo tan complejo como evaluar al ser humano.
3. La objetividad de interpretación: se produce cuando "se extraen iguales conclusiones a partir de iguales resultados de las evaluaciones (en diferentes sujetos)", pero no es del todo acertado, pues iguales resultados pueden poseer significados diferentes por la individualidad de los sujetos. 

En el proceso de evaluación en las ciencias sociales y en las ciencias en sentido general existen factores que son fuentes de desviaciones y están vinculados a los diferentes subsistemas y elementos que interfieren en los diferentes procesos.

1. Los principales factores del investigador que pueden conducir a errores en la evaluación son: la preparación del investigador, sus motivaciones y características personales, estado de ánimo y elementos de tipo ético.
2. Entre los errores generalmente cometidos por los investigadores en el proceso de evaluación se plantean:
   • El efecto de halo, visto como la tendencia a evaluar a los candidatos a partir de la generalización de elementos aislados, los que configuran una impresión general;
   • El error de indulgencia expresado en la tendencia a valorar de forma poco crítica y favorablemente a los candidatos;
   • La tendencia extrema de evaluar en la escala más desfavorable a todos los sujetos y
   • El error de tendencia central caracterizado porque se tiende a ubicar a los evaluados en la parte media de la escala.
3. Los métodos, técnicas e instrumentos empleados también contienen elementos portadores de distorsión en cuanto a la certeza de la evaluación de los candidatos:
   • La concepción teórica en que se fundamentan
   • La estructuración del mismo
   • La accesibilidad y posibilidades de comprensión
   • La complejidad.
4. EI investigado, a su vez, puede ser también un elemento distorsionador en la precisión que se alcance en el proceso de evaluación.
5. EI investigado es un ser activo con determinadas características, motivaciones, aspiraciones, máxime en el caso de la selección de personal, donde existe de forma generalizada la intención de obtener el trabajo por parte del candidato, y esto puede ser un elemento vital en su jerarquía motivacional, ya que desplegara todas sus potencialidades en función de mostrarse lo más cercano posible a lo que él considera es el candidato ideal.
6. Por eso se produce lo que muchos autores denominan “deseabilidad social", o sea, que el sujeto no se muestra real mente como él se manifiesta, sino de la forma en que considera debe comportarse para alcanzar su objetivo. Pueden ocasionar también distorsiones en:
   • El estado de salud
   • Estado de ànimo
   • El nivel de nerviosismo y ansiedad por la prueba
7. Son múltiples los factores del entorno que provocan distorsiones en la construcción del conocimiento de un sujeto durante el proceso de evaluación, tales como:
   • La privacidad
   • La presencia de determinadas personas
   • Las características del evaluador
   • La higiene
   • El espacio
   • La iluminación
   • Los medios
   • La temperatura
   • La comodidad y
   • La hora

Los sistemas de selección no existen aislados de su entorno, sino que están condicionados por los distintos factores económicos, políticos, sociales del medio donde se desarrollan, los que determinan la filosofía y los enfoques teórico-metodológicos.

1. Todo sistema está compuesto por un grupo de elementos interrelacionados cuya cualidad resultante es cualitativamente diferente a la suma de sus partes.
2. Los principales elementos componentes del sistema de selección de personal de cuya interrelación depende el éxito de dicho proceso, son:
   • Las empresas
   • Los candidatos
   • La organización del proceso de selección y
   • El equipo de selección.
3. De la interrelación entre estos elementos se deriva:
   • La eficiencia
   • La eficacia
   • La calidad del proceso y
   • La satisfacción de los trabajadores

LAS EMPRESAS Las empresas son el soporte del proceso de selección, están enmarcadas en un entorno que posee determinadas características que condicionan su funcionamiento.

1. El mercado de trabajo, la tecnología, la situación socioeconómica reinante son factores que inciden en las empresas, las que como organismos vivos se encuentran en constante transformación.
2. Es en las empresas donde se inicia el proceso de selección a partir de la determinación de las necesidades, donde se realiza el análisis y descripción de los cargos y ocupaciones y quien acoge al trabajador y adquiere la responsabilidad de su formación y desarrollo, así como de cumplir el contrato psicológico que se establece entre ambos, ya que el trabajador es el cliente interno de la organización.

LOS CANDIDATOS El principal objeto y sujeto en el proceso de selección es el hombre, el que se encuentra inmerso en un determinado contexto económico, político y sociocultural que condiciona en la interacción con el mismo, todo un conjunto de características propias de un determinado territorio o región.

1. El desarrollo cultural, el sistema educacional, las costumbres imprimen su sello en la formación y desarrollo del individuo.
2. Desde el punto de vista del proceso de selección, las acciones con los sujetos van a proceder por medio de la valoración nitrada de las características de los mismos en los aspectos cognitivos, afectivos, físicos y sociales, en correspondencia con las exigencias de los cargos y ocupaciones integrados en las competencias laborales

El proceso de selección es el elemento mediador entre las necesidades de empleo de la empresa y de los candidatos, ya que la eficacia del cumplimiento de los objetivos de ambos reside en el grado de organización que se le imprima a dicho proceso.

1. En la organización y desarrollo del proceso de selección tienen un papel fundamental la estrategia y las políticas que se tracen, caracterizándose por el dinamismo y la flexibilidad.
2. Entre los principales aspectos a tener en cuenta en la organización de un sistema de selección de personal están:
   • Los principios y normas de funcionamiento de la actividad
   • El modelo de selección a emplear en correspondencia con las necesidades y en función de lograr el máximo de calidad en el desarrollo de dicho proceso
   • La definición de los métodos y técnicas a emplear, así como
   • Los medios necesarios para ejecutar dicha actividad

El principal sujeto y objeto del proceso de selección de personal es el hombre, por lo que al igual que en cualquier terreno del conocimiento sobre el hombre, la preparación y proyección de los investigadores y el instrumental teórico y práctico que se emplee determina la calidad de los resultados de dichos procesos. 

El proceso de selección no es un acto aislado entre un grupo de especialistas y los candidatos a ocupar determinados cargos u ocupaciones, sino que está conectado con toda una serie de actividades y tareas con las que se encuentra estrechamente relacionado, y cuya omisión imposibilita la realización de un proceso con la calidad necesaria.

1. Sobre la base de los principios metodológicos que se formulan en el presente trabajo, el análisis de los diferentes modelos existentes y las experiencias en la creación e implantación de diferentes sistemas de selección, se elaboró el modelo siguiente, el cual parte de una concepción sistémica al valorar la selección como un proceso interdependiente del resto de los subsistemas que integran la gestión de recursos humanos; así como hace referencia al total de elementos agrupados en subsistemas, cuya composición en cada selección en concreto depende de los factores que condicionan la eficiencia y la calidad de los sistemas de selección. En el capítulo 5 se muestra este modelo.
2. El proceso de selección de personal está integrado por un conjunto de etapas interrelacionadas en función del cumplimiento de los objetivos del mismo.
3. Las principales etapas del proceso de selección se han organizado de la forma siguiente:
   • Etapa preparatoria:
   • • Determinación de las necesidades de personal
     • Análisis y descripción de los cargos u ocupaciones
     • Elaboración de las especificaciones del cargo
     • Validación de contenido y concurrente de los criterios de selección y las técnicas y los instrumentos y determinación de los perfiles de los cargos u ocupaciones.
   • Etapa de reclutamiento:
   • • Precisión del tipo de fuerza de trabajo necesaria, cantidad y requisitos
     • Determinación de las fuentes de reclutamiento
     • Confección de la convocatoria
     • Divulgación de la convocatoria
   • Etapa de selección:
   • • Recepción de la solicitud de empleo
     • Entrevista inicial
     • Exámenes:
     • • Examen médico
       • Examen de conocimientos
       • Exámenes psicológicos
     • Muestras de trabajo
     • Verificación de antecedentes
     • Entrevista determinativa y
     • Decisión de selección
   • Etapa post decisión de la selección:
   • • Comunicación de la decisión de selección
     • Preparación pre-empleo
     • Acogida en la organización
     • Período de prueba
     • Decisión de empleo definitiva
     • Seguimiento
     • Determinación de la validez predictiva de los criterios de selección y los instrumentos empleados
4. Como se puede apreciar, en el modelo se han agrupado en sistema y subsistemas las principales:
   • Etapas
   • Fases
   • Tareas
   • Métodos
   • Técnicas e instrumentos que se emplean en un sistema de selección.
5. El orden o la aparición de los diferentes elementos que conformen un sistema de selección en particular están en correspondencia con los objetivos y características del mismo. 

Es el tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-entrevistado), que tiene como fin intercambiar información valiosa.

Elementos de la entrevista:

• SOLICITUD.- Es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que sus datos son fuente de información comparable entre los diferentes candidatos.
• CURRÍCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de información en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

Revisiòn del Curriculum/Solicitud:

• Junte unos pocos cada vez.
• Elabore una lista de requerimientos y necesidades.
• Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo.
• Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades, Títulos, etc.
• Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.

Tipos de preguntas:

• Cerradas.-Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.
• Abiertas.-Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.
• Generales.-Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones.
• Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posición.
• Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.
• Desempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.
• Hipotéticas.-Suponen una situación asumida o de la vida real.
• Auto Evaluación.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

Pasos de la entrevista:

Tipos de entrevistas:

• Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad.
• Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato.
• De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reacción.
• Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores.
• De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.
• No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista.
• Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.

Pautas del comportamiento del entrevistado:

• Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso.
• Saludar cortésmente.
• Asistencia puntual a la cita es fundamental.
• Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
• La mirada al entrevistador debe ser directa.
• Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.
• Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo.
• Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrollo la entrevista.

Solicitantes problema:

1. El solicitante que no deja hablar
   • Especifique limites de tiempo.
   • Interrúmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversación.
   • Utilicé preguntas reflexivas para provocar una respuesta.
2. El solicitante callado
   • Utilicé el tipo pregunta abierta.
   • Utilicé motivadores no verbales, mantenga cómodamente el silencio.
   • Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades.
3. El solicitante Hablador
   • Utilizar preguntas cerradas.
   • Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y áreas de mejoramiento.
   • Haga una afirmación parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.
4. El solicitante Evasivo
   • Presione para obtener detalles.
   • Repita las preguntas de diferentes maneras.
   • Haga hincapié en necesidades de información relevante.
5. El solicitante Nervioso
   • Dígale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario.
   • Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor.
   • Use preguntas abiertas enfocadas al éxito.
6. El solicitante Escondido
   • Explore las especificaciones de desempeño y confiabilidad.
   • Plantee una situación hipotética o pregunte que dirían los demás.
   • Utilicé el seguimiento para probar patrones de conducta.

La selección de personal es un elemento vital dentro de la gestión de recursos humanos, y no representa un fin en sí misma.

1. Al referimos a la selección de personal, no puede enfrentarse esta con un enfoque científico-técnico restringido, sino que es imprescindible tener en cuenta los elementos de carácter axiológico, así como prestar especial atención al elemento humanístico del proceso, al considerar al hombre como el principal actor y beneficiario de toda actividad social.
2. Es por ello que, dentro del modelo de gestión de recursos humanos elaborado, se denomina al subsistema al que pertenece este proceso, subsistema de selección y desarrollo.
   • La selección debe realizarse en función del desarrollo del hombre, ya que el cumplimiento de su objetivo supremo implica conjugar las cualidades personales, sus intereses y potencialidades en función de su formación, desarrollo y satisfacción, lo que no puede estar divorciado de la eficiencia y la eficacia en el desarrollo de la actividad laboral, toda vez que el elemento económico incide significativa mente en el desarrollo humano.
3. Ya al realizar la clasificación de los distintos tipos de selección sobre la base del tratamiento a los candidatos, se planteó que seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros, sino que la selección brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las personas en función de sus potencialidades, y contribuir a la formación y desarrollo de los candidatos en la necesaria interrelación hombre-trabajo.
4. El problema ético no está en seleccionar, sino en cómo se realiza la selección, ahí estriba el comportamiento ético del proceso, en las políticas, en los objetivos, en el proceder de las personas; esto enfatiza la necesidad de contar con principios que guíen el proceso de selección.
5. Es por ello que se considera como válida y justa la realización de procesos de selección de personal que tienen entre sus objetivos fundamentales los siguientes:
   • Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos en función de la formación y desarrollo de los mismos
   • Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la organización
   • Optimizar la interrelación hombre- trabajo con la finalidad de lograr niveles superiores de eficiencia, eficacia y satisfacción laboral. 

Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.

Tipos:

• Pruebas de personalidad.
• Pruebas de inteligencia
• Pruebas de intereses.
• Pruebas de rendimiento.
• Pruebas de aptitud

Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

REvisiòn de Pruebas:

• Velocidad
• Exactitud
• Destreza
• Habilidad física
• Comprensión
• Calculo/ Codificación

FUENTE: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/pluginfile.php/114098/mod_resource/content/0/SELECCION_DE_PERSONAL.pdf

Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.

Tipos:

• Investigación de antecedentes de trabajo
• Investigación de antecedentes penales
• Investigación de cartas de recomendación
• Investigación en el domicilio

Cubre tres àreas:

• Aspectos familiares de conflictos
• Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
• Comprobar la veracidad de la información proporcionada.

Pasos para pedir referencias:

• Prepárese antes de la llamada
• Preséntese a sí mismo y a la compañía
• Explique su propósito
• Obtenga cooperación
• Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial
• Pida una impresión general y pregunte a quién más se podría consultar
• Tome notas y manténgalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado.

Exàmen Mèdico:

Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad.

Contrataciòn:

• Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
• Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.
• La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
• La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
• El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador.
• Generará afiliación al IMSS.

Inducciòn:

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.

• Inducción en el Departamento de Personal.
• Inducción en el puesto.
• Ayudas Técnica.

Capacitaciòn:

Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa.

Objetivos: 

• Adaptación de la persona en el puesto
• Eficientar y mejorar las labores
• Incrementar la productividad
• Prepararlo para otros niveles
• Promover seguridad en el empleo
• Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
• Promover el mejoramiento de sistemas
• Reducir quejas y alta moral
• Facilitar supervisión del personal
• Promover ascensos por merito
• Reducción de rotación, accidente y
• costos de operación

Importancia de la capacitaciòn:

• Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y calidad
• Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo
• Aumento de utilidades
• Trabajadores motivados y seguros

Programa de inducciòn:

• La inducción a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
• Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.
• Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente. En general, puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados y efectúen contribuciones positivas a la organización.
• La inducción es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con la empresa. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organización y sus departamentos.
• Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:
• • FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
  • INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de los compañeros de trabajo. Al participar un supervisor de área y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de inducción.

Enfoque Dual del programa de inducciòn: Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos múltiples es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categorías:

• Las de interés general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de interés especifico dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
• Los que se comprende bajos los rubros “Temas de la organización global” y “Servicios al personal”, se dirigen a prácticamente todos los empleados.
• Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
• Los programas de inducción más complejos pueden incluir película o audiovisuales sobre la historia de la compañía, así como un mensaje grabado en vídeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados, es común, sin embargo, que el grueso de la información provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso.

Beneficios de los programas de inducciòn: Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado.

• Al reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Así mismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la inducciòn: Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos.

• Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuándo se les informa en las primeras sesiones.
• El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de inducción. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las técnicas de seguimiento más importante.
• A continuación se muestra una lista de verificación para el uso de los supervisores en la introducción del nuevo personal:
• • Cómo puede llegar a su trabajo.
  • Recorrido del departamento.
  • Explicación sobre:
  • • El trabajo que se hace en el departamento.
    • Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.
    • Cómo marcar la entrada y la salida.
    • La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio.
    • La prohibición de marcar la tarjeta de otra persona.
    • Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta.
    • Horario de trabajo.
    • Comedor.
    • Cómo opera el servicio de comedor.
    • Tiempo disponible para comer.
    • Enfermería y servicios médicos.
    • Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compañero de trabajo.
    • Sanitarios y lavabos.
    • Tableros y boletines.
    • Dónde conseguir herramientas.

Comentar otras condiciones del trabajo:

• Pagos de salarios
• Tiempo extra
• Forma de computarlos
• Impuestos sobre la renta
• Pago de días festivos
• Día y método de pago de salario
• Pago de vacaciones
• Efecto de faltas no justificadas
• Ausencias
• Necesidad de reportar las faltas
• A quién y cómo avisar en caso de ausencia
• Reglas de seguridad
• Limpieza y aseo del área de trabajo
• Aseo personal
• Veda de juegos de azar, riñas, robos
• Prohibición de bebidas embriagantes

Colocar al nuevo trabajador en su trabajo:

• Relación del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes.
• Normas de calidad.
• Normas de trabajo.

Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento:

• Preparar al operario.
• Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
• Probar el desempeño del entrenado.
• Inspeccionar continuamente al entrenado.

Posibles dificultades:

• El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.
• Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
• Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
• Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no esta preparado,
• Y en las que existe posibilidades de fracasar.

Manual de Bienvenida:

• Estos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de bienvenida.- En este se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
• A continuación se muestran los temas comúnmente cubiertos en los programas de inducción de nuevos empleados.

Temas de la organizaciòn global:

• Historia de la compañía.
• Estructura de la compañía.
• Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
• Estructura de edificios e instalaciones.
• Periodo de prueba.
• Normas de seguridad.
• Descripción del proceso de producción.
• Políticas y normas.

Prestaciones y servicio al personal:

• Política salarial y de comprensión.
• Vacaciones y días feriados.
• Capacitación y desarrollo.
• Accesoria profesional.
• Seguros individuales y de grupos.
• Programas de jubilación.
• Servicios médicos especiales.
• Servicios de cafetería y restaurantes.

Presentaciones:

• Al supervisor.
• A los capacitadotes.
• A los compañeros de trabajo.
• A los subordinados.

Funciones y deberes especìficos:

• Ubicación del puesto de trabajo.
• Labores a cargo del empleado.
• Normas especificas de seguridad.
• Descripción del puesto.
• Objetivo del puesto.
• Relación con otros puestos.

FUENTE: https://www.gestiopolis.com/proceso-de-contratacion-de-personal/

El capital humano es, sin duda, el gran motor de la empresa. Los procesos de selección de personal son clave para que una organización tenga éxito o no. Elegir a los candidatos apropiados para cubrir los diferentes puestos de la compañía va a ser determinante para el buen desempeño de los trabajadores y el rendimiento de la empresa. Elegir mal, además, supone un gran gasto.

Algunas consecuencias de un mal proceso de selección de personal son las siguientes:

1. Insatisfacción de los trabajadores y mal rendimiento de éstos.
2. Problemas de adaptación e integración.
3. Aumento de la rotación.
4. Mayor costo en formación y nuevos procesos de selección.
5. Pérdidas para la empresa y peores resultados.
6. Mal clima laboral.

Para evitar estas consecuencias negativas, es posible seguir una serie de pasos para que el proceso de selección de personal sea efectivo. 

1. Detecta las necesidades
   • El primer paso para lograr el éxito en el proceso de selección de personal es definir bien el puesto de trabajo que se quiere cubrir.
   • • Esta tarea básica que puede parecer de sentido común para los expertos en Recursos Humanos, puede no serlo tanto para aquellos individuos que no han recibido formación en este campo.
     • Por extraño que parezca, aún hay personas que utilizan el sistema clásico de entrevista, por lo que no analizan al detalle las necesidades del puesto, ni preparan a conciencia el proceso selección de personal.
   • El primer paso, por tanto, es conocer a fondo las tareas que en el puesto de trabajo se llevan a cabo y las habilidades que necesita un individuo que quiera trabajar en esa posición.
   • • Será necesario recopilar información clave, como por ejemplo, el objetivo del lugar de trabajo, las funciones que en él se realizan, los requisitos exigidos y aquellas competencias y habilidades que un trabajador debe poseer para poder ofrecer un buen rendimiento al ocupar ese empleo.
   • Conocer el puesto de trabajo puede hacerse unas semanas antes de la entrevista o, idóneamente, al elaborar un catálogo de competencias de la organización en la que todos los puestos de trabajo queden bien definidos y guardados para posibles procesos de selección futuros.
   • • La descripción del puesto es clave para poder evaluar las competencias de los candidatos en la entrevista y para saber qué preguntarles para extraer el máximo de información útil.
2. Planifícalo
   • Otra de las claves para tener éxito en un proceso de selección de personal es la buena planificación. Algunas empresas tienen implementado un plan integral de recursos humanos, que tiene en cuenta los procesos de selección, capacitación, remuneración, etc., y que facilita enormemente la gestión del personal a todos los niveles.
   • • Así es más fácil detectar las necesidades y poder planificar una mejora, por ejemplo, en la formación de algunos empleados.
     • Cuando este no es el caso, es necesario planificar el proceso de selección para saber cómo se va a llevar a cabo. Eso sí, siempre después de haber evaluado las necesidades.
3. Ten en cuenta las necesidades de la organización
   • Un proceso de selección de personal tiene en cuenta tres elementos clave.
   • • Por un lado, el puesto de trabajo, que como he comentado, es necesario que quede bien definido.
     • Un segundo elemento clave es el trabajador, pues las competencias que éste posee deben encajar con los requerimientos del puesto.
   • Pero el tercer elemento, y no menos importante, es la organización, pues cada compañía es diferente y tiene sus valores, su clima laboral y su manera de trabajar. Los trabajadores no solamente deben encajar en el puesto de trabajo, sino también en la organización y su cultura.
   • • Conocer la compañía a fondo también es clave para poder evaluar a los candidatos que aspiren a un trabajo dentro de la misma.
4. Evalúa las competencias
   • Lo que diferencia a los procesos de selección clásicos de los modernos es el concepto de competencia, que surgió de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos, las habilidades y destrezas que un individuo posee, sino también su capacidad de emplear sus capacidades para responder situaciones concretas y resolver problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. Las competencias, además, tienen en cuenta el componente actitudinal y valorativo que está presente en las acciones de los trabajadores.
   • Este concepto incluye cuatro dimensiones distintas:
   • Saber ser: es el elemento personal. Son las actitudes y valores que guían el comportamiento de un individuo.
   • Saber: es el elemento técnico. Los estudios o conocimientos que la persona posee.
   • Saber hacer: es el elemento metodológico o la capacidad de aplicar el conocimiento: son las maneras de actuar, las habilidades, destrezas....
   • Saber estar: es el elemento participativo y la capacidad de comunicación interpersonal y el trabajo en equipo.
   • Las competencias nos sirven para evaluar si la persona encaja en el puesto y también en la organización.
   • Artículo relacionado: “Cómo afrontar una entrevista por competencias: 4 claves para conseguir el trabajo”
5. Detecta el talento de tu propia empresa
   • A veces no es necesario ir a buscar el talento fuera porque lo que tenemos en la empresa es bueno.
   • • Piensa en un empleado que lleva 10 años en la organización y conoce mejor que nadie cómo funciona la empresa.
     • Quizás esté preparado para rendir mejor en otro puesto, o es posible formarle para que trabaje en otro trabajo donde pueda ser incluso más útil para la compañía.
     • Detectar el talento es clave para poder realizar promoción interna.
     • La empresa gana y el trabajador también, pues se siente valorado.
6. Sumérgete en el mundo digital y busca candidatos pasivos
   • Los métodos tradicionales de reclutamiento se basan, generalmente, en lo que se conoce como candidato activo, pues la empresa espera que le lleguen los currículos de la persona interesada en el puesto.
   • • El clásico método es el de poner una oferta, por ejemplo, en una web de búsqueda de empleo, donde los mismos candidatos se preocupan de hacer llegar el CV a la empresa.
   • En cambio, con el surgimiento del mundo 2.0, ha aparecido una nueva manera de reclutar, y es la búsqueda de candidatos pasivos por parte de los headhunters, algo que funciona muy bien para determinados puestos, por ejemplo, los altos cargos.
   • El candidato pasivo, normalmente, no tiene la necesidad de cambiar de empleo, pero es talento que suele ser muy valorado.
7. Utiliza las pruebas y cuestionarios necesarios
   • Los procesos de selección de personal más eficientes incluyen distintas pruebas y cuestionariospara seleccionar a los candidatos idóneos para los puesto de trabajo que ofertan.
   • • La entrevista de trabajo puede ser una buena herramienta para conocer al aspirante, pero basarse solamente en este método puede no ser del todo fiable.
   • Por eso es posible emplear distintas pruebas (por ejemplo, los juegos de rol) o tests psicotécnicos para determinar la aptitud profesional de los candidatos, conocer su personalidad y evaluar su motivación.
8. Prepara la entrevista
   • Como he dicho, conocer las necesidades del puesto, planificar el proceso de selección, y emplear el método de las competencias es esencial para poder sacar el mayor partido posible a la entrevista de trabajo. 
   • • Saber exactamente qué competencias necesitamos nos permitirá reconocerlas y medirlas en cada candidato que entrevistemos, y para ello hay que planificar una entrevista que se adapte a cada caso.
     • Además, esto nos permitirá comparar los diferentes aspirantes al puesto y sacar conclusiones más fiables.
9. Presta atención a la incorporación
   • El proceso de selección no termina con la elección del candidato y la contratación de éste, sino que la incorporación al puesto de trabajo debe ser también un aspecto a tener en cuenta para lograr el éxito en esta tarea.
   • • Hacer que conozca a fondo la empresa y se integre correctamente con los compañeros y la cultura de la organización es necesario para que ese candidato se sienta a gusto y desempeñe las funciones de la mejor manera posible.
10. Haz un seguimiento
    • El seguimiento también es clave en el proceso de selección, y evaluar al candidato a corto y medio plazo, mediante encuestas de satisfacción o valoraciones del rendimiento, es indispensable para conocer si la elección que hemos realizado ha sido acertada.  

Los reclutadores y los expertos en selección de personal utilizan distintas pruebas y cuestionariospara seleccionar a los candidatos idóneos para los puesto de trabajo que ofertan.

1. La entrevista de trabajo puede ser una buena herramienta para conocer al aspirante y para decidir, en última instancia, si está capacitado o no para desempeñar las funciones que el puesto requiere. Pero aplicar solamente le entrevista para determinar si el candidato es o no la persona que se está buscando puede no ser del todo fiable.
2. Hoy en día, muchos procesos de selección incluyen la realización de distintas pruebas (por ejemplo, los juegos de rol) o tests psicotécnicos para, de esta manera, determinar la aptitud profesional de los candidatos, conocer su personalidad y evaluar su motivación. La combinación de estas herramientas es la mejor opción si queremos que el proceso de selección sea lo más preciso posible.

El concepto de competencia:

El origen de estas pruebas se encuentra en el concepto de competencia, que surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos, las habilidades y destrezas que una persona puede poseer, sino de apreciar su capacidad de usarlas en situaciones concretas y resolver problemas que pueden surgir en un ámbito laboral específico. Asimismo, el concepto de competencia hace referencia a la actitud, la motivación y las condiciones del individuo y sus comportamientos.

Las distintas pruebas o cuestionarios que se emplean en los procesos de selección de personal tienen como misión valorar en su conjunto las cuatro dimensiones distintas presentes en el concepto de competencia. Éstos son:

1. Saber: es el componente técnico, es decir, los datos académicos o los conocimientos.
2. Saber ser: hace referencia a la dimensión personal, las actitudes y valores que guían el comportamiento del candidato.
3. Saber hacer: es el componente metodológico, la habilidad de aplicar el saber: habilidades, destrezas, métodos de actuación, etc.
4. Saber estar: es el componente participativo. Hace referencia a las capacidades relacionadas con la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo.

Pero, ¿cuáles son las pruebas o cuestionarios que emplean los expertos en selección de personal? ¿Qué pretenden medir estas herramientas? A continuación te lo explicamos:

Pruebas profesionales o de conocimiento:

Las pruebas profesionales simulan situaciones y condiciones reales que pueden encontrarse en un puesto de trabajo concreto. Por tanto, estas pruebas pretenden saber cuál es el grado de dominio de un aspirante para desempeñar ese puesto de trabajo al que aspira y se emplean para obtener información sobre la formación, experiencia y conocimientos específicos del aspirante.

1. Existen dos tipos de pruebas profesionales:
   • Las pruebas de conocimiento, que evalúan los contenidos relacionados con la ocupación; y
   • Las pruebas de destrezas, que evalúan las competencias específicas relacionadas con la ocupación.
2. Entre estas pruebas, podemos encontrar:
   • Tests de idiomas
   • Test de mecanografía
   • Test de domino de herramientas informáticas
   • Pruebas para reparar o montar un aparato, etc.

Cuestionarios de personalidad:

Los cuestionarios de personalidad intentan extraer a través de distintos ítems los principales rasgos del carácter de un individuo para poder deducir la idoneidad y adaptabilidad al puesto de trabajo al que aspira el individuo. Por ejemplo, si un sujeto participa en un proceso de selección para el puesto de comercial, uno de los rasgos de personalidad que van a valorar los reclutadores es la extraversión.

1. Los reclutadores pueden emplear distintos test de personalidad, pero dos de los más utilizados son: el cuestionario de los 5 grandes (Big Five), que mide la sociabilidad, responsabilidad, apertura, amabilidad y neuroticismo; o el cuestionario EPQ-R, basado en el modelo PEN de Eysenck.
   • Respecto a estos cuestionarios, las respuestas no son malas ni buenas, simplemente reflejan la personalidad del candidato o su forma de pensar y actuar ante determinadas situaciones.
2. Además, para algunos puestos de trabajo es requisito indispensable superar algunas pruebas de personalidad relacionadas con la salud mental.
   • Por ejemplo, uno de los tests más usados es el MMPI-2 (Inventario Multifásico de Personalidad de Minnesota).
   • Su utilización está enfocada a la identificación del perfil de personalidad y la detección de psicopatologías, por lo que puede emplearse, por ejemplo, en procesos de selección de personal de policía.

Cuestionarios psicotécnicos:

Los cuestionario psicotécnicos son tests de inteligencia o test de aptitudes que suelen presentarse con un límite de tiempo para realizarlos.

• Son pruebas que evalúan las capacidades intelectuales de los aspirantes para el correcto desempeño de determinados puestos de trabajo, y permiten valorar capacidades cognitivas de la persona, como:
• • La inteligencia general
  • La memoria
  • La percepción o
  • La atención.
• También se emplea este tipo cuestionarios para conocer aspectos más específicos de la inteligencia del aspirante, por ejemplo:
• • La aptitud verbal
  • Aptitud numérica
  • Aptitud espacial
  • Capacidad de abstracción o de concentración

Pruebas situacionales:

Las pruebas situacionales también se conocen como dinámicas de grupo, y permiten evaluar las competencias y habilidades de los candidatos, así como predecir su rendimiento en un puesto de trabajo determinado.

• Durante la realización de este tipo de pruebas, se recrea una situación que simula las condiciones y exigencias que plantea el puesto, a las que los sujetos tendrán que hacer frente poniendo en práctica una serie de competencias necesarias para la realización tarea de forma eficiente.
• Las pruebas situacionales se emplean cada vez más porque han demostrado ser una de las herramientas más útiles y precisas para la evaluación de competencias, ya que durante su realización los candidatos ponen en práctica los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para solucionar la situación-problema o tarea concreta.
• Las pruebas situacionales más empleadas por los expertos en selección de personal son:
• • Redactar un informe: Evalúa la capacidad de análisis, razonamiento y expresión escrita.
  • Hacer una presentación: Evalúa la capacidad para estructurar una presentación, capacidad de expresión oral, habilidad para hablar en público.
  • Ejercicio de la bandeja: Evalúa la capacidad de planificación, gestión del tiempo, capacidad de resolución de problemas, de comunicación verbal y escrita.
  • Role playing (juego de roles): Evalúa distintas competencias dependiendo del rol que se lleva a cabo. Por ejemplo, liderazgo o trabajo en equipo

Una de las claves del éxito de una empresa es la detección y retención del talento de sus trabajadores. El capital humano de la compañía es el motor que va a conducir hacia el logro de los objetivos y las metas de ésta.

Por eso, es clave saber detectar y retener aquellos empleados que pueden seguir creciendo dentro de la empresa y que son capaces de aportar a la organización una mejora constante. 

Por qué es importante valorar el talento de la empresa: 

1. Aunque muchas empresas no son conscientes de la importancia de tener un buen plan de desarrollo organizacional (DO) y muchas no entienden todavía el concepto de sistema integral de recursos humanos, por suerte, otras definen muy bien sus planes de capacitación para el desarrollo de conocimiento y habilidades de sus empleados, lo cual sirve para asegurar el cumplimiento de objetivos y el crecimiento constante de la empresa.
2. Estas compañías ponen el énfasis en el crecimiento y mejora de una organización, y prestan especial importancia a uno de los pilares fundamentales de cualquier empresa o negocio: el capital humano. 

Conocer el talento de los trabajadores, una gran estrategia:

1. Una empresa con esta visión selecciona, capacita y mantiene motivados a sus trabajadores, consciente de los beneficios que éstos les aportan.
   • La rotación del personal y la necesidad de traer nuevos trabajadores externos supone un coste elevado para la empresa, por lo que una buena estrategia es conocer lo que se tiene en la propia casa, para poder extraer el máximo partido de los trabajadores que uno ya posee.
2. Para ello, es importante detectar el talento interno, porque puede que un trabajador que ya conoce la empresa a la perfección tenga una serie de competencias que pueden ser útiles en otro puesto o en otro cargo.
   • El talento oculto en las organizaciones es un diamante en bruto que toda empresa o institución debería saber detectar y aprovechar.

Cómo detectar y retener el talento de una empresa:

Para detectar y aprovechar el talento es necesario comprender el concepto de competencia, que tiene que ver con el conocimiento, la actitud, el saber hacer y el saber estar de un trabajador.

Pero… ¿cómo es posible detectar el talento? ¿Cómo es posible retenerlo?:

1. Define la necesidad de la empresa
   • Cuando la empresa tiene un plan integral de recursos humanos es fácil conocer las necesidades de la empresa, especialmente si se dispone de un un catálogo de competencias para cada puesto de la organización.
   • Si no es el caso, entonces es necesario investigar sobre los distintos lugares de trabajo y sobre la misión, la visión o los valores la empresa. Esto es esencial para saber qué es lo que queremos que un trabajador aporte.
2. Y... los talentos asociados
   • Ahora toca definir los talentos de cada puesto. Por ejemplo, si necesitamos un supervisor para el departamento de enfermería, antes de nada debemos conocer qué conocimientos, aptitudes o capacidades requiere esta ocupación.
   • • Entonces, si sabemos que una de las competencias que necesitamos para este puesto es “liderazgo”, deberemos buscar empleados que, además de ser buenos enfermeros, tengan una buena capacidad de liderazgo.
3. Mide el talento
   • Una vez que se haya definido el talento necesario para los distintos puestos de la empresa y sepamos qué queremos de los empleados para cubrir las necesidades del lugar de trabajo y la compañía, es el momento de medir las competencias y el potencial de los trabajadores. 
   • Mediante tests entrevistas o pruebas situacionales es posible conocer qué puede aportar un trabajador a la empresa.
4. Clasifica el talento
   • Cuando los trabajadores han pasado las distintas pruebas y uno tiene ya una imagen de los resultados, es necesario clasificar a los trabajadores en función del talento. Para ello, existen diferentes herramientas.
   • Por ejemplo, Nine Box Grid, que clasifica a los trabajadores en función de las puntuaciones obtenidas dentro de nueve cuadros de talento.
5. Premia el talento
   • Una vez tengas el talento clasificado y sepas que te interesa retener, debes premiarlo para que no se vaya. 
   • Aunque puedes hacer uso de un incentivo económico individualizado, existen otras estrategias igual de efectivas.
   • Asimismo, si consideras que es el momento apropiado, puedes contemplar la promoción internas y ascenderle como reconocimiento a sus talentos.
6. Desarrolla programas de desarrollo y crecimiento
   • Los trabajadores gozan de mayor salud laboral y sentimiento de pertenencia hacia la empresa si consideran que pueden crecer dentro de la compañía. Tener programas de desarrollo del talento bien definidos es motivador y puede ser útil para retener talento.
   • Por tanto, para evitar que el trabajador se sienta estancado, debes dejar claro las posibilidades de desarrollo que tiene en la la empresa y garantizarle que tendrá la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.
7. Trabaja la marca de la empresa
   • Los estudios muestran que cuando los trabajadores sienten que están en una empresa con una marca reconocida y valorada, sienten una mayor satisfacción con el trabajo y un compromisocon la empresa más alto.
   • Trabajar la marca puede ayudarte a retener talento.
8. Hazles partícipes de los logros
   • Crea un entorno que haga que tus empleados se sientan como una parte importante de tu empresa. Los empleados deben sentirse valorados y reconocidos, y algunas maneras de conseguir esto es obtener su opinión sobre las normas o los cambios que pueden ser necesarios.
   • Hacerles partícipes de los logros de la compañía, fomentar el establecimiento de metas y dejar que ellos hagan sus propias elecciones también puede tener un efecto positivo para ellos. Hacer que los empleados se sientan valorados es una buena estrategia para retener talento muy útil.
9. Haz que las expectativas y los objetivos sean claros
   • Es importante que las expectativas, las metas de la empresa y su la función que los empleados realizan sean claras. Las descripciones del trabajo que deben realizar son apropiadas para que los empleados sepan lo que se requiere de ellos.
   • La comunicación dentro de la empresa debe ser excelente, directa y clara. De lo contrario, los fenómenos como el conflicto o la ambigüedad de rol pueden tener un efecto negativo en el estrés de los empleados e incrementar su malestar, lo que puede provocar el abandono del trabajador.
10. Crea un ambiente de trabajo idóneo
    • El lugar de trabajo debe ser un lugar estimulante, donde los trabajadores se sientan a gusto. Para ello, es necesario crear un ambiente de trabajo abierto y honesto.
    • Dar retroalimentación sobre el trabajo realizado y estar dispuesto a escuchar las preocupaciones de sus empleados es necesario para retener talento. Cuando los empleados están a gusto, rinden más y la empresa también se beneficia.  

FUENTE: https://psicologiaymente.com/organizaciones/detectar-retener-talento-empresa